Исследователи обнаружили, что неформальных лидеров больше любили и к ним чаще обращались за советом, когда они попадали в "золотую середину" на уровне напористости и теплоты, двух аспектов экстраверсии.
Члены команды менее благосклонно относились к лидерам, которые отличались напористостью или теплотой.
«Чрезмерно экстравертные лидеры могут показаться слишком напористыми или слишком раздражающими», – сказала Цзя (Жасмин) Ху, ведущий автор исследования и доцент кафедры менеджмента и человеческих ресурсов в Фишер-колледже Университета штата Огайо.
"Умеренное напористость и теплота могут быть оптимальными."
Исследование действительно обнаружило один фактор, который помог экстравертированным лидерам получать более высокие оценки от своих сверстников: просоциальная мотивация или желание заботиться о благополучии других.
Исследование опубликовано в Интернете в Журнале прикладной психологии и будет опубликовано в следующем печатном издании.
Исследователи провели два связанных исследования. В первом участвовали 260 студентов бакалавриата, которых случайным образом распределили в 78 самоуправляемых команд. Студенты работали в своих командах над различными проектами в течение всего семестра.
В начале семестра студенты оценивали себя по двум аспектам экстраверсии. Одним из них была напористость, то есть желание быть доминирующим и сильным. Во-вторых, тепло, насколько они дружелюбны и общительны.
Просоциальная мотивация студентов измерялась, спрашивая их, насколько они согласны с такими утверждениями, как «Я забочусь о том, чтобы приносить пользу другим с помощью своей работы."
Позже в семестре студенты оценили каждого члена своей команды по тому, насколько они проявили лидерство в своей групповой деятельности. Основываясь на этих рейтингах, исследователи выбрали человека в каждой команде, которого большинство их коллег считали лидером.
Члены команды также оценили, насколько им понравился каждый из членов своей команды и насколько они обращались к нему или к ней за советом в решении проблем, связанных с их задачами.
Во втором, почти идентичном исследовании участвовали 337 сотрудников в рабочих группах крупной розничной компании в Китае.
Как и в случае со студентами, это были самоуправляемые команды без формальных лидеров.
Оба исследования дали очень похожие результаты.
Лидеры-экстраверты, как правило, больше нравятся членам своей команды и их больше ищут за советом, но только до определенного момента.
Лидеры, которые считали себя очень напористыми или очень теплыми, как правило, видели снижение того, насколько они нравятся своим коллегам по команде и обращались к ним за советом.
Ху сказал, что это слишком много хорошего.
«Если вы слишком напористы как член команды, люди думают, что вы напористы, и им это не нравится», – сказала она.
"И если вы слишком теплы и дружелюбны, это может ошеломить тех, кто чувствует давление, чтобы ответить с таким же энтузиазмом."
Но коллеги могут мириться с большей экстраверсией, если думают, что вы делаете это для других.
"Если вы мотивированы просоциально, люди видят больше преимуществ в вашей напористости и теплоте. Они знают, что вы делаете это не для того, чтобы продвигать себя, а для искреннего интереса ко всей команде. Это очень много значит ", – сказал Ху.
Хотя это исследование проводилось с неформальными лидерами, Ху сказала, что, по ее мнению, результаты могут также применяться к официально выбранным руководителям. И она отметила, что даже в командах с формальным боссом неформальные лидеры, подобные тем, которые представлены в этом исследовании, часто появляются и играют ключевую роль в успехе команды.
Соавторами исследования были Кайфэн Цзян, доцент кафедры менеджмента и человеческих ресурсов Фишер-колледжа штата Огайо; Чжэнь Чжан из Университета штата Аризона; и Ванси Чен из Восточно-Китайского университета науки и технологий.